ניוזלטר 32 - ניתוח מקרה, תרבות ארגונית והעסק שלך

חברה קטנה בשם נטפליקס

נטפליקס. נעים להכיר.

חברה אמריקנית שהונפקה בשנת 2002 עם המודל החצוף של משלוח סרטי וידאו ללקוחותיה בדואר. הלקוחות משלמים דמי מנוי שונים לפי תוכניות ובתמורה מקבלים בדואר מספר מתאים של סרטים. אין תאריך החזרה, אין דמי איחורים. התוכנית הפופולארית ביותר עולה כ- 17$ ועבורה ניתן לצפות בכל רגע נתון בשלושה סרטים.

מה אמרתם? נשמע כמו המודל של בלוקבסטר בעלת 5000 הסניפים בארה"ב, נכון?
כמעט, אבל בהבדל אחד. האינטראקציה העיקרית של החברה עם לקוחותיה אינה ולא היתה מעולם בחנות עשויה מלט ולבנים. הכל, אבל הכל, נעשה באינטרנט.

בראשית דרכה, החברה נחשבה קוריוז. משהו משעשע. החברים בחברת בלוקבסטר הענקית לא התייחסו אליה. אבל החברה צמחה ובלוקבסטר התחילה לאבד מנויים וכבר לא חייכו. מלחמות מחירים הגיעו, אבל המנהלים בבלוקבסטר לא הבינו דבר אחד: עם העלויות האדירות של חנויות בכ- 5000 אזורים, לא כדאי לאבד רווחיות.

בספטמבר 2010, נכנסה בלוקבסטר לניהול תחת כינוס נכסים (chapter 11) כאשר היא כורעת ומתרסקת תחת עומס החוב הבלתי אפשרי שנצבר כאשר המתחרה הקטנה, השובבה והחצופה מזנקת כנגד כל הסיכויים והופכת להיות שם דבר בשפה האמריקאית –
"What is your Netflix recommendation?"

עם 14 מיליון מנויים שמיעוט זעיר מהם מבטלים את המנויים שלהם, החברה נכנסה לתחום הסטרימינג (העברת תכנים דרך האינטרנט) וכיום ניתן לצפות בכמות הולכת ועולה של סרטים ישירות למסך המחשב או הטלוויזיה בבית דרך התחברות לשרתי החברה ולאביזרים כדוגמת איפד, איפון וקונסולות למשחקי מחשב.

וכלכלית, מה קרה שם?

החברה הגיעה לרמת הכנסות שנתיות של סביבות 2 מיליארד דולר בשנה (!) ולרווחים של מעל 140 מיליון דולר, עם תזרים מזומנים חיובי ומאזן חזק כמו בונקר.

לא מיתון ולא מלחמות ולא מתחרים הצליחו לעצור את ההצלחה הכלכלית המתפרצת של החברה הציבורית הזו, למרות שהממונים היו ספקניים באשר להצלחתה (ועל כך עוד מעט).

כאשר חברה ציבורית מציגה כאלו תוצאות, שווי המניות שלה, אתם יכולים לנחש, מזנק...
ואכן, הן זינקו:

משנת 2008 שווי החברה זינק למעלה מפי 6 ולמעשה כמעט פי 7! (686%) המשמעות היא שהשקעה של עשרים אלף ש"ח בחברה בעיצומו של המיתון הניבה למעלה מ- 136 אלף שקלים במונחים של היום.

הצלחה אמיתית וכבירה, ואם תשימו לב לקווים הצבעוניים הנמוכים בתחתית הגרף, תמצאו השוואה לחברות אחרות ומוכרות כמו סלקום, טבע ומדד 500 החברות האמריקאיות הנפוץ.

מה היה לנו, אם כן?
חברת טכנולוגיה בתחום הבידור ששינתה את האופן שבו הציבור צורך את הבידור שלו, שמצליחה להדביק אליה לקוחות משלמים בצורה עקבית ומתמשכת בניגוד לשחקנים אחרים ושעושה זאת נגד כל הסיכויים והיא הצלחה מוכחת.

כיצד הם עושים את זה?
ובכן, אחד הדברים שמסייעים להם לעשות זאת הינו השימוש בכלי הנהדר שנקרא תרבות ארגונית בחברה, כלי שמובן למעטים, שמעטים הצליחו להטמיע, ושכאשר משתמשים בו באמת ובתמים, לא ברמת סיסמאות, יוצר מומנטום מתפרץ של עוצמה בעסק.
וכדאי לדעת עליו משהו. ממש, ממש כדאי...

תרבות ארגונית בחברה - כלי עבודה?

לתרבות ארגונית בחברה יש מטרה: ליצור מקום עבודה שבו הצוות חי את הפילוסופיה של העסק (ברוב המקרים של מייסדיו) שהוצבה במקומה על מנת לחזק את ערכי הפעילות שהוכחו כמוצלחים להישרדותו ולהנצחתו.
את ערכי הפעילות ניתן ללמוד מהתבוננות יסודית במנהיגים שהובילו את הפעילות להצלחה. מתפיסת העולם שלהם. מסדרי החשיבויות שהם מקנים לדברים שונים (לעיתים הפוך מהעובד הרגיל).
תרבות ארגונית הינה חלק מהמדיניות של החברה, אם תרצו, נשמת אפה והיא ניכרת לעין במקומות שונים שבה נדרשת קבלת החלטות או באופן שבו דברים מתבצעים בחברה.
לכל חברה יש תרבות ארגונית משלה, ולא ניתן לאמץ תרבות של חברה אחרת. זה פשוט לא עובד.

עקרונות מפתח לתרבות ארגונית מוצלחת.
ישנם כל מיני סוגים של תרבויות ארגוניות, אבל בעסקים מאוד מצליחים, יש מכנה משותף, בוריאציות שונות. העקרונות הבאים בדרך כלל מופיעים בתרבות ארגונית המאפיינת עסקים אשר נחשבים מאוד מוצלחים:
א. יושר / שמירה על רמת אתיקה גבוהה.
ב. חתירה להחזיק כוכבים ולא אנשים בינוניים.
ג. דגש על תפוקות ותפקוד גבוה של אנשי הצוות.
ד. קידום או פרסים על פי ביצועים של אותו אדם.
ה. תיאום גבוה והבנה של האסטרטגיה ושאיפות החברה עד לאחרון עובדיה.
ו. תקשורת מצוינת מההנהלה אל חברי הקבוצה, כך שבודדי הקבוצה מבינים מה עליהם לעשות ובאיזה הקשר. ובמקום להזדקק להוראות שוטפות – הם מסוגלים לקבל החלטות מושכלות.
ז. היעדר צורך בפיקוח סופר הדוק, במקרים שאינם בלתי הפיכים, כיוון שאנשי הצוות עושים עבודה יחסית טובה.
ח. נוכחות המנהיג שעקרונות אלו נבעו ממנו, ואכיפה שלהם באופן בלתי פוסק בארגון, או נוכחות של שליחים מטעמו שממשיכים לאכוף את המסר העיקרי שלו, ללא שינוי וללא ויתורים. בסעיף זה תנועות גדולות כושלות בדרך כלל כאשר המחליף של המייסד מתחיל לשנות את המסר או להימנע מלאכוף אותו.

כל עסק מוצלח מוצא לעצמו כיצד ליישם את הרעיונות הללו, רובם או מקצתם בפעילות שלו.
בתחומי עסקים שונים, התרבות עשויה לכלול דגשים חשובים שקשורים להישרדות החברה. למשל, בחברה העוסקת במכירת מערכות בטיחות, תבוא לידי ביטוי הקפדה יתרה על בטיחות וביטחון, שפריטים שיצאו מהמפעל או הותקנו אצל הלקוחות תקינים – כולל פיקוח כפול ומשולש. הדבר הגיוני, שהרי הפרה של ערך זה עלולה לפגוע בהישרדות החברה בצורה מהירה ואלימה.
וכאן אנחנו מגיעים לחברת נטפילקס ולמנכ"לה ריד הייסטינגס.

לאחרונה, פורסם מסמך פנימי שיועד לעובדי החברה אודות החשיבה העדכנית בנושא תרבות החברה.

המסמך עצמו הוא חומר קריאה מרתק למי שמעוניין להבין יותר כיצד אלופים רציניים משתמשים בעקרונות כדי לעצב מהם את הווי ותרבות החברה שלהם, תרבות שדוחפת את החברה לכבוש יותר ויותר שטחים, לגדול יותר, להוציא מעולם העסקים חברות גדולות יותר ומבוססות יותר ולהמציא מחדש את עצמה, כל דור ודור טכנולוגי.

קריאה של המסמך הזה מסבירה מדוע תפקודה של החברה התגלגל כפי שהתגלגל וחשוב מכך, מה ניתן לצפות מהחברה הזו בעתיד.
ולכן, הבאנו לכם בעברית את כל המסמך כולו, ממצגת שקופיות באנגלית בת למעלה מ- 120 שקופיות שונות, על מנת שתוכלו להציץ מאחורי הקלעים ולראות כיצד עושים זאת כמו שצריך ולא בתיאוריה.

הערות, הארות ודגשים.

הקריאה מרתקת, אבל יחד עם העיון בחומר המרתק ותוך כדי המחשבות כיצד היישום הזה רלוונטי לעסק שלכם, חשוב לראות את ההבדלים שבין נטפליקס לעסק שלכם:

1. זו חברת הייטק הממציאה את עצמה מחדש. בעוד חמש שנים, סביבת קיומה של החברה הזו יהיה שונה לחלוטין – הטכנולוגיה פשוט מתקדמת כל כך מהר. לפיכך, צפוי שנראה בתרבות החברה דגש כבד על חדשנות ויכולת להמציא מחדש את עסקי החברה כמו גם יכולת להתמודד עם שינויים דרמטיים בשוק.

2. החברה לא עוסקת בדיני נפשות ולא דיני ממונות. עיסוקה הוא בידור. קיימות מעט מאוד טעויות שיכולות לעלות כסף גדול לחברה ואנחנו מצפים לראות את ההשלכות של עובדה זו בתרבות החברה הארגונית והתנהלותה. אילו הייתה החברה בית חולים, קליניקה של מנתח פלסטי, חברת מזון או יצרנית ויטמינים או מטוסים – היינו רואים משהו אחר.

3. החברה פועלת בארצות הברית, שם כמעט ואין רגולציה על העסקת עובדים. אין פיצויי פיטורין מכח חוק. אין הפרשות פנסיוניות. אין חובות לעובד בעת פיטוריו (כמו חובת השימוע, עיינו בניוזלטר באתר) וכדומה. ניתן לפטר עובד בהודעה של רגע אם בכך חפצים ואין הסכם פרטי הקובע הסדר אחר. סביר להניח שעובדה זו תבוא לידי ביטוי בתרבות. אילו החברה הייתה פועלת בארץ, התנהלותה מול עובדיה במישור התגמול הייתה אחרת.

קבלו את ריד הייסטינגס

לאחר שהבנו את ההבדלים, בואו ונראה כיצד עושים שימוש בכלי הנקרא תרבות חברה.
הנה המצגת המקורית בעמודים הבאים, הטקסט בעברית, לנוחיותכם.

מה נותן לנטפליקס את הסיכוי הטוב ביותר להצלחה מתמשכת, על פני דורות רבים של אנשים וטכנולוגיה?
1. ערכים שאנו מעריכים.
2. תפקוד ברמה גבוהה.
3. חופש ואחריות.
4. לספק לצוות את ההקשר (קונטקסט) במקום לקיים פיקוח הדוק מדי.
5. מידת תיאום גבוה אך ציוות חופשי.
6. שכר שוק גבוה.
7. קידום והתקדמות.

ערכים שאנו מעריכים
להרבה חברות ישנם סיסמאות יפות ל- "ערכי החברה".
לאנרון [חברת אנרגיה אמריקאית שקרסה לאחר שנתברר שהנהלתה הבכירה הונתה, בעזרת פירמת רואי החשבון הבין לאומית שפורקה מאז, את משקיעיה והיוותה את תהליך חדלות הפירעוןchapter 11  השני בגודלו בהיסטוריה האמריקאית בשנת 2001 ע.ז.] הייתה סיסמה יפיפייה, בת 4 ערכים: אמינות, תקשורת, כבוד, מצוינות. הם חצבו את הסיסמאות בשיש בלובי הכניסה הראשי למשרדי החברה, אבל לסיסמאות אלו לא היה קשר לעולם האמיתי.

את ערכי החברה האמיתיים, בניגוד לסיסמאות שנשמעות יפה, ניתן לגלות כאשר בוחנים את מי החברה מתגמלת, מקדמת ומפטרת.

ערכי חברה אמיתיים הינם דפוסי התנהגות ומיומנויות שאנחנו מעריכים במיוחד בצוות שעובד עימנו.

אנחנו מעריכים במיוחד את תשעת הדפוסים והמיומנויות הבאות:
א. שיקול דעת:
1) אתם מקבלים החלטות נכונות (טכני, עסקי, בין אישי) למרות סיטואציות לא ברורות;
2) אתם מזהים מה הגורם הבסיסי שבגללו קורים דברים ומטפלים בסיבות אלו, מעבר לטיפול בסימפטומים שלהם;
3) אתם חושבים לטווח ארוך ומסוגלים לנסח בצורה בהירה מה אתם מנסים לעשות ומה אתם לא מנסים לעשות;
4) אתם מפרידים בחוכמה בין מה שחייב להתבצע כרגע ומה שניתן יהיה לשפר מאוחר יותר.

ב. תקשורת:
1) אתם יודעים להקשיב היטב כדי שתוכלו להבין במדויק לפני שאתם נחפזים להגיב במהירות;
2) אתם יודעים להתבטא באופן ברור ותמציתי בכתב ובעל פה;
3) אתם מתייחסים לאנשים בכבוד, בלי קשר למעמדם או לאי-הסכמות שיש לכם עימם;
4) אתם רגועים ושומרים על קור רוח במצבים מלחיצים.

ג. אפקטיביות והשפעה:
1) אתם מספיקים לבצע כמות מפתיעה של עבודה חשובה;
2) אתם מציגים באופן עקבי ביצועים חזקים כך שחברי צוות אחרים יכולים להסתמך עליכם;
3) אתם מתמקדים במה שצריך כדי להשיג תוצאות מעולות במקום התמקדות על תהליכים;
4) אתם מציגים נטייה לפעילות ולא נוטים להיתקע בשיתוק שנובע מנתונים רבים מדי.

ד. סקרנות:
1) אתם אוהבים ללמוד דברים חדשים ולומדים אותם במהירות;
2) אתם חותרים להבין את האסטרטגיה שלנו, את השוק שלנו, את הלקוחות שלנו ואת הספקים שלנו;
3) יש לכם ידע נרחב על עסקים, טכנולוגיה ובידור;
4) אתם תורמים בצורה אפקטיבית בנושאים שנמצאים מעבר לתחום ההתמחות הפרטי שלכם.

ה. חדשנות:
1) אתם חושבים מחדש על נושאים ורעיונות על מנת לגלות פתרונות מעשיים לבעיות קשות;
2) אתם בוחנים מחדש הנחות קיימות כאשר הדבר מוצדק ומציעים גישות טובות יותר;
3) אתם מייצרים רעיונות חדשים שמתבררים כשימושיים;
4) בכך שאתם מקטינים מורכבות ומוצאים זמן לפשט דברים, אתם מוודאים שנהיה ארגון קל רגליים ומהיר תגובה.

 ו. אומץ:
1) אתם אומרים מה שאתם חושבים גם אם אתם חושבים שדעתכם עלולה לעורר מחלוקת;
2) אתם מקבלים החלטות קשות מבלי לסבול מהן יותר מדי;
3) אתם לוקחים סיכונים באופן מחוכם;
4) אתם שואלים שאלות כאשר פעולות לא עולות בקנה אחד עם הערכים שלנו.

ז. להט:
1) הצימאון שלכם למצוינות מעורר השראה בקרב אחרים;
2) קיימת בכם איכפתיות עצומה להצלחתה של נטפליקס;
3) אתם חוגגים את הצלחותיכם;
4) אתם לא מרפים.

ח. יושר אישי:
1) ישירותכם והמידה שבה אתם גלויי דעת ידועה בקרב הצוות;
2) כשאינכם מסכימים עם אחרים, חוסר ההסכמה אינה אישית;
3) הדברים שאתם אומרים על אנשי צוות אחרים הינם דברים שתאמרו להם בפניהם.
4) אתם מהירים להודות בטעות שעשיתם.

ט. חוסר אנוכיות:
1) אתם מבקשים לעשות את הטוב לנטפליקס מול את הטוב לעצמכם או לקבוצתכם;
2) אתם נטולי אגו בחיפוש אחר הרעיונות הטובים ביותר;
3) אתם מפנים זמן כדי לעזור לעמיתיכם לעבודה;
4) אתם חולקים אינפורמציה באופן פתוח ויזום.

הערכים שלנו משפיעים על החלטות ההעסקה, על משובי עובדים, על קביעת שכר, על קידום ועל סיום העסקה של עובדים.

דמיין מה יקרה אם כל איש צוות בנטפליקס היה מישהו שהיית מעריך ושיכול היית ללמוד ממנו...

מקום עבודה מעולה מורכב מאנשי צוות מדהימים. הוא אינו מקום שמספק פתרונות או מעון לילדי העובדים, מכונות אספרסו, ביטוח בריאות, ארוחות סושי, משרדים יפים או שכר שמן ואנחנו מספקים רק את ההטבות היעילות למשוך אלינו את אנשי הצוות המדהימים.

כמו כל חברה, אנחנו מנסים לגייס נכון. אבל לא כמו כל החברות, אנחנו דוגלים בגישה לפיה "תפקוד מספק (בלבד) משיג פיצויי פיטורין".

אנחנו צוות, לא משפחה. אנחנו דומים לקבוצת ספורט מקצועית, לא חוג ספורט של שעות הפנאי שאליו נרשמים ילדים.
עבודתו של מנהל בכל דרג של נטפליקס היא להעסיק, לפתח ולפטר במהירות, כך שיוותרו איתנו אך ורק כוכבים בכל תפקיד.

שאלת המבחן אם עובד יישאר אצלנו הינה: "עבור אילו מאנשי הייתי נלחם בכל כוחי כדי לוודא שיישארו בנטפליקס, אילו היו עובדים אלו מיידעים אותי שבכוונתם לעזוב בעוד חודשיים לעבודה דומה בחברה בסדר גודל דומה?"
כל יתר העובדים צריכים לקבל פיצויי פיטורים נדיבים כעת, כדי שנוכל לגייס כוכב לתפקיד שהם מחזיקים כרגע.
כדי להימנע מהפתעות, כדאי שתשאל מעת לעת את המנהל שלך: "אם הייתי אומר לך שאני עוזב, עד כמה היית מתאמץ כדי לגרום לי לשנות את דעתי?"

ומה בעניין נאמנות?

מה בעניין העובד ש 'עובד כל כך קשה'? מה בעניין 'המנוול המבריק'?
נאמנות היא טובה כמייצב. אנחנו מוותרים לאנשים שתפקדו עבורנו ככוכבים וחווים תקופה קשה מכיוון שאנו סבורים שסביר שהם יהפכו להיות עבורנו כוכבים שנית. אנחנו רוצים את אותו היחס בחזרה: אם נטפליקס תחווה תקופה קשה לפרק זמן קצר, אנחנו רוצים שאנשים יישארו בעבודתם איתנו.
אך הפילוסופיה שלנו אינה כוללת מתן נאמנות בלתי מוגבלת לחברה קורסת, או לעובד לא יעיל.

עבודה קשה: לא רלוונטי בצורה מיידית.

אנחנו בעניין אפקטיביות – לא מאמץ – אף שקשה יותר להעריך אפקטיביות. אנחנו לא מודדים עובדים על פי כמה ערבים או סופי שבוע בילו במשרד. אנחנו מנסים למדוד אלו כמויות עבודה הם מבצעים באיזו מהירות ובאלו איכויות, במיוחד בסביבת זמן קצובה (דד-ליין).

מנוולים מבריקים.

יש חברות שסובלות אותם. עבורנו – המחיר שהם גובים מעבודת הצוות גבוה מדי. סגנונות מגוונים יכולים להתקיים, כל עוד האדם מציג את 9 הערכים שלנו.

מדוע אנחנו מקפידים כל כך על ביצועים גבוהים?

בעבודה שכוללת תהליכים, הטובים ביותר טובים פי 2 מהממוצעים.
בעבודה יצירתית, הטובים ביותר טובים פי 10 מהממוצע, כך שבניית צוותים אפקטיביים יוצר יתרון עסקי אדיר, ולכן מקום עבודה מעולה הוא אנשי צוות מדהימים.

חופש ואחריות.
תכונות האדם האחראי (זן נדיר) -
א. הינו המקור למוטיבציה שלו עצמו,
ב. בעל מודעות אישית,
ג. בעל משמעת עצמית,
ד. משפר את עצמו,
ה. מתנהג כמנהיג,
ו. אינו ממתין שיאמרו לו מה לעשות,
ז. לעולם לא מרגיש "דבר זה אינו עבודתי",
ח. מרים אשפה ששוכבת על הרצפה,
ט. מתנהג כמו בעלים בעסק.

אנשים אחראיים משגשגים בנוכחות חופש ומצדיקים קבלת מידה גדולה של חופש בניהולם.
המודל שלנו הינו להגדיל את מידת החופש שאנו מספקים לעובדים ככל שאנו גדלים במקום להקטין אותה, להמשיך ולגייס ולהפרות אנשים יצירתיים על מנת להגדיל את הסיכויים שנמשיך להיות סיפור הצלחה ארוך טווח.

עסקים רבים מצמצמים את החופש של עובדיהם ככל שהם גדלים כדי למנוע טעויות (מניעת טעויות נשמעת טוב).

כשאתה רוצה להשפיע יותר על הסביבה העסקית שלך, אתה צומח. צמיחה זו מביאה איתה יותר מורכבות. צמיחה ברוב החברות מצמצמת את אחוז הכוכבים המבריקים לכלל הצוות וכתוצאה נוצר תוהו ובוהו: העסק נעשה מורכב מדי כדי לנהל עם צוות שרמתו נמוכה מדי. כתוצאה, נוצרים תהליכים שמטרתם לעצור את התוהו ובוהו. הם מביאים יותר סדר.

ניהול מכוון תהליכים עלול לגרום לכוכבים לנטוש את הפעילות.
בטווח הקצר, ניהול מכוון תהליכים בחברה בעלת נתח שוק מוביל דורש חשיבה מינימאלית. הוא מונע טעויות ויוצר אופטימיזציה מלאה לסביבה העסקית הקיימת. מספר מצומצם של עובדים בעלי יכולת לחדש ולהמציא את העסק מחדש נותרים.
ואז (במיוחד בחברות היי-טק שממציאות שווקים חדשים), השוק משתנה...
טכנולוגיה חדשה או מתחרה חדש או מודל עסקי חדש גורמים לסביבה העסקית להשתנות.
החברה לא מסוגלת להסתגל במהירות, משום שצוות העובדים שלה מצטיין בביצוע תהליכים מובנים ועמידה פורמלית בתהליכים מהווה חלק מערכי הארגון.

בשלב זה חברות בדר"כ מאיטות באופן כואב לכדי חוסר רלוונטיות לשוק, בשל חוסר יכולת להגיב לשינויים. לכאורה, שלוש אפשרויות גרועות:
1. הישאר חדשני ויצירתי אך קטן;
2. נסה להימנע מכללים ככל שאתה גדל אך חווה תוהו ובוהו;
3. השתמש בתהליכים כדי לשפר ביצוע יעיל של המודל הנוכחי, אך כתוצאה חווה פגיעה במקוריות, יצירתיות, יכולת המצאה מחודשת של העסק, גמישות ויכולת לפרוח כאשר השוק משתנה.

אופציה רביעית:
מנע תוהו ובוהו ככל שאתה גדל לא על ידי חוקים, אלא על ידי גיוס יותר צוות בעל ביצועים גבוהים. אז תוכל להמשיך להתנהל בצורה לא פורמאלית על ידי שימוש במשמעת עצמית ותמנע תוהו ובוהו. הדבר שגורם לצוות בעל יכולת יצירתית מיוחדת להימשך לחברה הינו הניהול הלא פורמאלי.

המפתח הינו הגדלת אחוז הצוות בעל יכולת היצירתיות הגבוהה מהר יותר מקצב התפתחות המורכבות העסקית.
דבר זה מושג על ידי שכר שתואם את החלק העליון של מה שהשוק משלם (באותו רגע) ומשיכת אנשים בעלי ערך מוסף גבוה דרך החופש ליצור השפעה ובהתאמה דרישה להיות בעלי תרבות של ביצועים גבוהים.

הקטנת מורכבויות שנגרמות כתוצאה מצמיחה.

מספר מועט של מוצרים גדולים אל מול המון מוצרים קטנים, העלמת מורכבויות מסיחות דעת (נספחים), בחירה בפשטות.
בעזרת האנשים הנכונים, במקום תרבות של הקפדה על תהליכים, תרבות של חופש ואחריות, כושר המצאה ומשמעת עצמית.
האם חופש הוא ערך מוחלט? האם כל התהליכים הם תהליכים רעים?
חופש אינו ערך מוחלט. כמו "חופש הדיבור" ישנם כמה חריגים "לחופש בעבודה".

שני סוגים של חוקים הכרחיים:

1. למנוע אסון לא הפיך (לדוגמה – דוחות כספיים לא נכונים בחברה ציבורית; האקרים גונבים פרטי כרטיסי אשראי של לקוחות);
2. עניינים אתיים, מוסריים (חוסר יושר, הטרדה אינם מתקבלים על הדעת).
ברוב המקרים, המודל הנכון הוא התאוששות מהירה.

פשוט תקן את הבעיות במהירות (בעלי ביצועים גבוהים עושים מעט מאוד טעויות). אנחנו עובדים בשוק של יצירתיות וכושר המצאה, לא שוק שבו הבטיחות הינה ערך עליון (כמו תרופות, או אנרגיה גרעינית). אולי שמעתם שמניעת טעות זולה מתיקונה.

תהליכים "טובים" מול תהליכים "רעים".

תהליכים טובים עוזרים לאנשים מוכשרים לבצע יותר עבודה (טיפול מרוכז באתר אינטרנט כל שבועיים במקום באופן אקראי, הצמדות לתקציב בכל רבעון על מנת שלא נצטרך להתכנס ולדון בהחלטות תקציביות שוב ושוב בכל המחלקות, פגישות ניהול ואסטרטגיה שמתקיימות בזמנים קבועים).
תהליכים רעים מנסים למנוע תקלות שניתן לטפל בהם במהירות (קבל אישור מראש להוצאה של K5$, תחתים שלושה אנשים על שינוי באנר באתר, קבל רשות לתלות פוסטר על הקיר, קבל אישורים מרמות ניהוליות שונות לביצוע פרויקט, תן לעשרה אנשים לראיין מועמד לעבודה).

הסתננות החוקים.

כללים וחוקים רעים נוטים להסתנן (מניעת טעויות נשמעת כה טוב). אנו מנסים להיפטר מחוקים היכן שאנחנו יכולים כדי לחדד את הנקודה.
דוגמה: מדיניות החופשות של נטפליקס. עד 2004 היתה לנו מדיניות חופשה בתשלום של X ימים לעובד. באותו הזמן כולנו עובדים און ליין בלילות ובסופי שבוע לפעמים, עונים למיילים בשעות לא רגילות ולוקחים מעת לעת אחר הצהריים חופשי כדי להספיק לעשות דברים אישיים.
עובד ציין בפנינו שאנחנו לא סופרים שעות עבודה שעבדנו במהלך היום או השבוע , אז מדוע אנחנו עוקבים אחרי ימי החופשה בשנה?
הבנו שעלינו להתמקד במה שאנשים מצליחים לבצע, לא בכמה שעות או ימים הם עבדו. באותה המידה שאין לנו מדיניות של שעות עבודה בין 9:00 ל- 17:00 בימי עבודה, אנחנו לא זקוקים למדיניות חופשות.
המדיניות של ימי חופשה של נטפליקס: אין לנו מדיניות ואנחנו לא עוקבים אחרי ימי חופשות. גם אין לנו מדיניות ביגוד בחברה ואף אחד לא מגיע ערום. לקח נלמד: לא צריך מדיניות לכל דבר.

דוגמה נוספת לחופש ואחריות:
לרוב החברות יש מדיניות מסובכת אודות הוצאות שניתן לקבל עליהן החזרים, כיצד נוסעים, מתנות שניתן לקבל, ובנוסף, הם מחזיקים מחלקות שלמות על מנת לוודא ולאכוף את הנהלים הללו.
מדיניות נטפליקס להחזרי הוצאות, בידור, מתנות ונסיעות: "פעלו בהתאם למיטב האינטרסים של נטפליקס." (5 מילים).
"מיטב האינטרסים של נטפליקס" כוללים בדרך כלל –
1. הוציאו את ההוצאות שאחרת לא הייתם מוציאים ושהן שוות ערך לעבודה,
2. סע כמו שהיית נוסע אילו ההוצאות היו יוצאות מכיסך האישי,
3. ידע אותנו על מתנות לא טריוויאליות שקיבלת,
4. קח מנטפליקס רק כאשר זה לא יעיל לא לקחת וחסר משמעות ('קח' משמעותו, למשל, הדפסה של ניירת אישית בעבודה או ביצוע שיחות אישיות – לא משמעותי ולא יעיל להימנע מכך).

חופש ואחריות.

המון אנשים אומרים שלא ניתן לעשות זאת בהיקף גדול, אבל משנת 2002 עת הנפקנו את החברה, הנקודה שבאופן מסורתי מהווה סוף החופש, אנחנו הגדלנו את אחוז העובדים המעולים ואת החופש שאנו נותנים להם באופן משמעותי.

סיכום חופש ואחריות:

ככל שאנו גדלים, מעט בחוקים. עצור את התוהו ובוהו בעזרת יותר ויותר עובדים בעלי תפקוד גבוה. גמישות חשובה יותר מיעילות בטווח הארוך.

הסבר לעובד על ההקשר של הפעולות ולא תזקק ליותר מדי פיקוח / שליטה.

"אם אתה רוצה לבנות ספינה, אל תגרום לאנשים לאסוף עצים, לחלק את העבודה ולתת הוראות. במקום למד אותם להשתוקק אל הים הפתוח והאין סופי" אנטואן דה סינט-אקסופרי מחבר 'הנסיך הקטן'.

המנהלים הטובים ביותר מוצאים כיצד להשיג תוצאות מרהיבות על ידי מתן ההקשר המתאים, ולא על ידי ניסיון לשלוט באנשיהם.

ספק הקשר, לא שליטה:
הקשר: אסטרטגיה, מדדים, הנחות, יעדים, תפקידים מוגדרים בצורה ברורה, הבנה מה בדיוק עומד על כף המאזניים, שקיפות באופן קבלת החלטות.
שליטה: החלטות שמתבצעות למעלה ומונחתות מטה, אישור הנהלה, וועדות, תהליכי תכנון שחשובים יותר מהתוצאות שלהן.

חריגים.

שליטה יכולה להיות חשובה בשעת חירום (כשאין זמן לנהוג בדרך שמגדילה את יכולת הביצוע). שליטה יכולה להיות חשובה כאשר מישהו עדיין בהתלמדות בתחומו (לוקח זמן להבין את ההקשר הנכון לדברים). שליטה יכולה להיות חשובה כאשר יש לך את האדם הלא נכון בתפקיד (עניין זמני, ללא ספק).

מנהלים: כאשר מישהו מאנשיכם המוכשרים עושה משהו טיפשי, אל תאשימו אותו. במקום, שאלו את עצמכם איזה הקשר לא סיפקתם לו.

מנהלים: כאשר אתם מתפתים 'לשלוט' באנשי הצוות שלכם, שאלו את עצמכם איזה הקשר עליכם לספק להם. האם אתם עצמכם מספיק רהוטים ומהווים מקור השראה לאחרים באשר לשאיפות ולאסטרטגיות?

מתן הקשר טוב לעובדים.

הקשר לשאיפות חברה / פעילויות.

חשיבות נכונה [עד כמה חשוב, רגיש לזמן – קריטי (יש לעשות כעת) או טוב שיהיה (עשה זאת כשיהיה לך זמן)].

רמת דיוק או רמת גמר נדרשת (ללא טעויות – כמו טיפול בכרטיסי אשראי, טוב למדי/ניתן לתקן טעויות- כמו באתר למשל, גרסה מחוספסת (ניסיונית).

שחקנים עיקריים
מדדים עיקריים / הגדרה מה מהווה הצלחה.

מדוע לנהל על פי מתן הקשר?

כיוון שאנשים בעלי תפוקות גבוהות עובדים טוב יותר אם הם מבינים את ההקשר.
השקעה בהקשר. זו הסיבה שאנחנו מבצעים בית ספר לעובדים חדשים ומדוע אנחנו כל כך גלויים בתוך הארגון לגבי האסטרטגיות והתוצאות שלנו.

מידת תיאום גבוה אך ציוות חופשי.

ישנם שלושה מודלים של עבודת צוות תאגידית.
1. עבודה כגוש הדוק כסלע.
2. קבוצות עצמאיות
3. תיאום גבוה, ציוות חופשי.

תיאור מאפייני עבודה כ'גוש הדוק כסלע'

ההנהלה בוחנת ומאפשרת כמעט את כל הטקטיקות.
המון פגישות בין מחלקתיות. שמירה על הסכמה בתוך הארגון חשובה במידה דומה להקפדה על יצירת שביעות רצון אצל לקוחות.
עובדים עצמאיים מותשים בניסיון להביא לידי התפתחות ושינוי.
קואורדינציה מושגת דרך ריכוזיות אבל איטיות המתגברת עם הגודל.

תיאור מאפייני קבוצות עצמאיות

כל קבוצה מבצעת את יעדיה עם מעט קואורדינציה עם השאר. קבוצות הנזקקות לקואורדינציה סובלות. ניכור וחשדות בין מחלקות. המקום היחידי שהמודל עובד היטב הינו כאשר האזורים באמת נפרדים אחד מהשני (כמו יצרן מנועי מטוסים ואולפני יוניברסל).

הבחירה של נטפליקס: תיאום גבוה, ציוות חופשי.

תיאום גבוה: השאיפות והאסטרטגיות ברורות, מפורטות ומובנות בצורה רחבה. אינטראקציה בין צוותים נסובה על אסטרטגיה ושאיפות בניגוד לטקטיקות. דורש מצד הנהלה השקעה של זמן על מנת להיות שקופים ורהוטים ופתוחים.

ציוות חופשי: מינימום פגישות בין מחלקתיות למעט על מנת להיות מתואמים באשר לשאיפות ואסטרטגיה. אמון בין קבוצות באשר לטקטיקה מבלי צורך לבדוק מראש או לאשר כל פעולה – הקבוצות יכולות לנוע במהירות. מובילים מבקשים באופן יזום תיאום או הקשר לפי הצורך. מעת לעת ניתוח של כשל נדרש כדי להגביר תיאום.
עבודת צוות יעילה במודל תיאום גבוה, ציוות חופשי תלויה באנשים בעלי יכולת ביצוע גבוהה ומתן הקשר טוב.
השאיפה שלנו היא להיות גדולים ומהירים וגמישים.

שכר שוק גבוה

תשלום שכר שוק גבוה הוא ליבה בתרבות ביצועים גבוהים.
עובד אחד מעולה מספיק יותר ועולה פחות משני עובדים מספקים. אנחנו חותרים להעסקת עובדים מעולים בלבד.
המבחן לשכר שוק גבוה:
1. מה העובד יקבל במקום אחר? (מחיר שוק נוכחי לאותו אדם)
2. מה נשלם עבור החלפה?
3. מה נשלם כדי לשמר את העובד (אילו היו מקבלים הצעה גבוה יותר במקום אחר).

תארים אינם עוזרים.

להמון אנשים יש את התואר 'קפטן קבוצת הכדורגל' אבל הם אינם אפקטיביים באותה מידה. באופן דומה, כל האנשים עם התואר מנהל שיווק בכיר או מנהל מחלקת הנדסה אינם אפקטיביים באופן דומה. כך שאומנות קביעת השכר הינה מענה על שלושת המבחנים הללו לכל עובד.

בחינת שכר שנתית.

קביעת שכר עובדים נקבעת לפי מחירי שוק בעסקים רבים אבל בנטפליקס אנחנו בוחנים פעם בשנה את שכרו של העובד לפי השוק בדומה לתהליך העסקה.
בעצם, אנחנו מעסיקים עובדים מחדש כל שנה, מבחינת קביעת שכרם. בקביעת שכר שנתית המנהל צריך לענות על שלושת השאלות עבור כל העובדים שתחתיו.
אין העלאות שנקבעות או מבוצעות על ידי הנהלה כל שנה ובמקום, כל מנהל מתאים את אנשיו למצב השוק כל שנה – השוק יהיה שונה בתחומים שונים.
מספר אנשים ישפרו את שכרם במהירות משום שערכם בשוק עולה במהירות עקב מיומנויות הולכות ועולות ו/או ביקוש עולה בתחומם.
מספר אנשים יחוו ירידה בשכרם או לא ישפרו את שכרם משום שערכם בשוק ירד או נותר זהה (תלוי באינפלציה ובמצב הכלכלה אבל עדיין עבורם שכרם יהיה פסגת השוק במקרה הספציפי שלהם).
התגמול אינו תלוי בהצלחת נטפליקס.
בין אם נטפליקס מצליחה או כושלת בדרכה, אנחנו משלמים שכר בפסגת השוק. שכירים יכולים לקבוע כמה הם רוצים להתאים את עתידם הכלכלי עם זה של החברה על ידי קביעת כמה מניות או אופציות של נטפליקס הם רוצים להחזיק.

רעיונות גרועים.

מנהל קובע שכר לפי אחוזים מטבלת שכר כללית. (בעיית קפטן קבוצת הכדורגל).
מנהל דואג לשוויון פנימי במקום לשווי שוק חיצוני (הגינות נגזרת ממחירי שוק חיצוניים).
מנהל נותן לכולם תוספת של 4% (לא משקף את השוק).
כשעקרון תשלום לפי פסגת השוק מתבצע כראוי –
כמעט כל העובדים שסיימו את עבודתם יחוו ירידת שכר בתפקיד הבא, כמעט לעולם לא נוסיף שכר לאדם שעוזב מיוזמתו משום שהוא כבר בפסגת שווי השוק שלו, עובדים ירגישו שהם מקבלים שכר טוב ביחס לאפשרויות שלהם בשוק.

השוואה למודלים מסורתיים.

לפי מודלים מסורתיים שנה טובה קודמת מזכה בתוספת ללא קשר לשוק. הבעיה היא שעובדים יכולים להגיע למצב שבו התגמול שלהם שונה משווי השוק לאורך זמן. כאשר שכרם מתחת לשווי שוק, הם נוטים לעבור לחברות אחרות כדי להגדיל את שכרם. כאשר הם מקבלים יותר משכרם הם נלכדים באותה הפירמה.
תשלום שווי שוק עקבי הינו מודל טוב יותר.

ביצועי עובדים

בחברה בכלל מקובל כי גודל ההעלאה בשכר הינה אינדיקציה כמה טוב היית בשנה קודמת, אבל בנטפליקס ישנם פקטורים נוספים, קרי השוק החיצוני.
במודל שלנו, הצלחת העובד הינה פקטור עיקרי בקביעת השכר משום שהיא קובעת את שווי השוק (בפרט, כמה נשלם לאותו אדם, אך הצלחת עובד אינה הפקטור העיקרי בקביעת השכר ולכן קשר בין תפקוד בשנה קודמת ובין העלאה אינו הדוק).
טוב שעובדים ידעו מה שווי השוק שלהם.
זהו רעיון בריא, לא בוגדני, להבין מה ישלמו לך בחברות אחרות על ידי ביצועי ראיונות ושיחה עם קולגות בחברות אחרות. דבר עם מנהליך על הממצאים שלך. קיים חריג אחד: ראיונות עם קבוצות המתחרות במישרין עם נטפליקס, משום שהמניע שלהם הינו השגת נתונים חסויים ממך.

שכר גבוה הינו הצורה הטובה ביותר של תגמול.
היא הכי מניעה עבור כל רמת הוצאות. אין בונוסים, רק שכר. כל כך פשוט.
אין אופציות רק שכר גבוה.
אפשרות לביטוחי בריאות, בהשתתפות העובד.
אין תחרות בפילנטרופיה, כל ההוצאות נכנסות למשכורת.
תן לאנשים את האפשרות לבזבז את כספם כפי שימצאו לנכון.

האופציה לאופציה.

עובדים יכולים לבקש להמיר שכר לאופציות למניות אם יחפצו בכך.
האופציות ניתנות להמרה ללא מגבלות, ניתנות ברמה חודשית ועולים לעובד בעלות שכר לפני מס בערך מחצית ממה שהאופציות יעלו בשוק ההון.
אופציות יהיו בעלות ערך אך ורק אם מניית נטפליקס תעלה על פני עשרת השנים הבאות.
ההשקעה במניות או באופציות מאפשרת לעובד להשתתף בהצלחה או בכישלון נטפליקס במידה שבה הדבר נוח לו.

קידום והתקדמות.

בזמנים כלשהם ובקבוצות כלשהן תהיה הרבה הזדמנות וצמיחה בנטפליקס. כמה אנשים בשל מזל וכישרון יחוו צמיחה אדירה בקריירה שלהם.

הדבר דומה לספורט:
שחקנים מאוד מוכשרים נוטים בדרך כלל להתקדם, אבל הדבר נכון רק למוכשרים ביותר.
צריך מעט מזל במונחים של תפקידים פנויים ותחרות, כמה אנשים עוברים לקבוצות אחרות כדי להשיג את ההזדמנות שבה חפצו. קבוצות מעולות מחזיקות באנשים הכי מוכשרים שלהם. כמה שחקנים ממשיכים לשחק בקבוצות זוטרות מבלי להתקדם כיוון שהם אוהבים את המשחק.

העבודה בנטפליקס לא חייבת להיות עבודה לכל החיים.
בזמנים מסוימים ובקבוצות מסוימות לא יהיו מספיק הזדמנויות לכולם. במקרים כאלו עלינו לחגוג את עובדת עזיבת מישהו לתפקיד גדול יותר במקום אחר שלא היה לנו לתת לו, אם זה מה שאותו עובד מעדיף.

ישנן שתי דרישות מוקדמות לקידום:
א. התפקיד צריך להיות מספיק גדול. (מנהל זוטר יכול להיות מעולה אבל אם לא צריך סמנכל בתפקיד זה, לא נקדמו. אם יעזוב נמנה מנהל חדש, לא סמנכל חדש).
ב. מנהל חייב להיות כוכב על בתפקידו הנוכחי. אנחנו צריכים להאמין שהיה מקבל את התפקיד הגבוה יותר אם היה בא ממקום אחר אילו ידענו אודות הכישרונות שלו או היה יכול לקבל את העבודה בדירוג הבא במקום אחר אילו הכירו את כשרונותיו שם.

תזמון

אם מנהל היה מקדם עובד כדי להחזיק בו בתפקיד אילו העובד היה חושב על עזיבה, על המנהל לקדמו כעת ולא להמתין.
יש לרצות את שני המבחנים (תפקיד מספיק גדול, כוכב על בתפקידו).


חלק שישי ואחרון

פיתוח עובדים.

אנחנו מפתחים את העובדים שלנו על ידי מתן אפשרות לפתח את עצמם, בכך שאנחנו מקיפים אותם בעובדים מדהימים ונותנים להם אתגרים גדולים לפיצוח. עובדים בינוניים ועבודה לא מאתגרת הינה מה שהורג את התקדמות המיומנויות של עובד.
תוכניות פיתוח עובדים אינן אפקטיביות ברוב המקרים ואנחנו לא נעשה אותן (קורסים, מתן מנטורים, סבב תפקידים).
עובדים בעלי ביצועים גבוהים משפרים את עצמם בדרך כלל דרך נסיון, תצפית, התבוננות עצמית, קריאה ודיון כל עוד הם בסביבת עובדים מדהימים ועומדים בפני אתגרים גדולים מספיק.
על אנשים לנהל את הקריירה של עצמם ולא להסתמך על החברה שתתכנן את הקריירה שלהם.
הביטחון הכלכלי של עובד מתבסס על מיומנויותיו והמוניטין שלו. אנו מנסים לספק הזדמנות כדי לאפשר לשניים לצמוח.

מדוע תרבות ארגונית חשובה? מה היא מנסה לעשות?

תרבות קובעת כיצד חברה מתפקדת.
אילו נוהגים מספקים לנטפליקס את ההזדמנות הטובה ביותר להצלחה מתמשכת על פני המון שנות טכנולוגיה ואנשים?
הצלחה מתמשכת שווה לצמיחה מתמשכת בהכנסות, רווחים ומוניטין.
אנו זקוקים לתרבות שתומכת בחדשנות מהירה מאוד ולביצועים מרהיבים.
אנו זקוקים לתרבות שתומכת בעבודת צוות אפקטיבית של אנשים בעלי יכולת ביצועית מעולה.
אנו זקוקים לתרבות שנמנעת מקשיחות, פוליטיקה, בינוניות וזחיחות שפושה בארגונים ככל שהם גדלים.
חבילת שקופיות אלו ממצה את מחשבותינו הטובות ביותר בנוגע למיקסום ההסתברות להשגת הצלחה מתמשכת.
התרבות שלנו מתגבשת בתנועה. כל שנה אנחנו מנסים לחדד את התרבות, ככל שאנחנו לומדים יותר.

דבר עוצמה עסקית

תרבות חברה, כאשר היא מנוסחת היטב וחשוב מכך, כאשר היא קיימת (אפילו אם אינה מנוסחת בכתב) יכולה לעשות פלאים, במיוחד כאשר העסק שלך מתחיל לגדול.

יום אחד בהיר, "כשתהיה גדול" ולא תהיה מעוניין להיות מעורב בכל דבר ודבר שמתרחש בעסק שלך, אולי תבין עד כמה חשובה תרבות חזקה ובריאה בחברה. רוב המנהלים הצעירים אפילו לא חושבים על כך.

מנהלים בגיל מתקדם נחרדים לגלות שהם בנו עסק נטול תרבות חברה כלל, ובגיל 67 מאוחר מדי להתחיל. מצד שני בגילאי 30 רבים המנהלים ובעלי העסקים שלא חושבים על כך בכלל.

מלכוד 22. עסקים ללא תרבות יציבה וברורה מתחילים 'לרעוד' כאשר הם גדלים. הם מאבדים את היציבות שלהם.
עובדים לא מבינים שהם נכנסים למשפחה עם קודים, עם מדיניות, עם צורה מסוימת לעשות את העבודה ולהתנהל מול עובדים אחרים, מול מנהלים אחרים, מול ספקים ומול לקוחות.

לאחרונה ראיתי עסק בעל תרבות יציבה ובריאה כאשר הגיע אליו עובד בכיר שהגיע מעסק אחר, עם קודים שונים ואחרים.

התנגשות הקודים והתרבויות הייתה כה חריפה שאותו עובד מצא עצמו לבדו בפעילות, נטול סמכויות, לא משתלב, לא מסתגל ועוזב את הפעילות מבלי להבין מה קרה.

התרבות ניצחה, הלקוחות נצחו ודפוסי החברה ששומרים אותה שחקן מוביל בתחומה נצחו.
הצלחה כבירה לעסק ולבעליו שלא נתנו לגורם שלילי להרוס את הפעילות ומאחורי ההצלחה – תרבות ארגונית חזקה ובריאה.

כיצד מטמיעים כלי זה?
ראשית חושבים מעט מה הם הדברים שמניעים את החברה שלנו קדימה.
מהם הערכים שלנו?

אנו מציעים לעיין ברשימת הערכים הכלליים שציינו בתחילת הניוזלטר. משם מתחילה עבודת מיקוד והגדרת הערכים. ומשם בחינת העסק על מנת להתאים את העבודה בשטח להחלטות הערכיות שלנו.

לדוגמה: אם אנחנו רוצים לעבוד עם כוכבים, אבל מתפשרים כל הזמן על מנהלת משרד בינונית ומטה (אבל זולה. זול זה טוב, לא?) והדבר יוצר חוסר יציבות עסקית, אולי הגיע השעה להתאים את ההתנהלות שלנו לערך עבודה עם כוכבים? (תתפלאו כמה שהתנהלות זו נפוצה בקרב מנהלים).

מנקודה זו מתחיל תהליך בחינה של העסק: מה הפעולות הללו עושות? האם חל שיפור בתפקוד? האם אנחנו מודדים את ביצועי האזורים העסקיים? כיצד? האם המדידה נכונה ומדויקת?

והלאה והלאה, עד שיום אחד יש לנו צוות שחי את הפילוסופיה שלנו, את התרבות הארגונית, ויש לנו עסק הרבה יותר יציב, הרבה יותר בריא וצוות שברוב המקרים יכול לתפקד גם בלעדינו ולעשות עבודה לא פחות טובה ממה שאנחנו עושים, בעסק שלנו.
כל מה שצריך לעשות הוא להתחיל.

מה אתם חושבים על הערכים והתרבות של העסק שלכם?

צאו לדרך והתחילו לעבוד על נושא זה. אנחנו נשמח לענות על שאלות בפורום הכללי שלנו.

ומאיתנו, איחולי שנה של השגת שאיפות וניצחונות מתגמלים במיוחד!

בהצלחה!
צוות עוצמה עסקית יועצים