ניוזלטר 34 - כיצד להעסיק, לגדל ולשמר את מר סופרמן בעסק שלך?

מנכ"לי עסקים בעולם העסקים הבינוניים והקטנים (וזה פחות או יותר כולנו, מינוס כמה ליוויתני ענק שמשייטים באוקיינוס העסקים הכחול והגדול), נחלקים לשתי קבוצות:

אלו שצעירים מדי או איתרע מזלם ומעולם לא פגשו או עבדו עם עובד "סופרמן"; ואלו שצברו מספיק ניסיון (מר) והם מבינים מה המשמעות הכלכלית האדירה וכמה טוב לעבוד עם עובדים מקצועיים וחזקים מדגם "סופרמן".

לטובת הקבוצה הראשונה, הנה כמה תובנות חשובות מאנשי הקבוצה השנייה, תעברו עליהם, תחסכו לכם כסף וזמן. מנהל שמנסה להוציא לפועל משהו עם קבוצה חסרת עובד מדגם "סופרמן" צריך שיתכונן לתופעות הבאות:

א. הוא יעבוד קשה פי שבע ויצליח להוציא לפועל 30% מהתוכנית בלבד.

ב. הוא יוצף בבעיות וכישלונות וחדשות רעות ללא הפסקה.

ג. הדוחות הכספיים שלו לעולם לא יסתדרו והוא ירגיש כמעט תמיד שהוא נושא את העולם כולו על כתפיו המאיימות להתפוקק.

ד. האזור הניהולי אותו הוא ינסה לקדם יישאר תמיד קטן מדי, עמוס מדי ומתקשה לשרוד.

והבעיות הללו לא יפתרו עד אשר הוא ילמד לגייס ולנהל איזה סופרמן אחד או שבעה לקבוצה אותה הוא מנסה להוביל ולנהל, ואז, אם לא יעשה טעויות משמעותיות אחרות, הוא צפוי לראות את הקבוצה שלו גומעת הרים, מנצחת קרבות ומשאירה את המתחרים הרחק, הרחק מאחור.

בואו נניח והתובנות הללו ברורות, ובואו ונניח שאתה מעסיק מספר עובדים וכבר יש לך נסיון רב בגיוס ואכזבה. אתה מכיר את התהליך, עובד חדש מגיע עובד ותיק עוזב. שוב ושוב תחלופת עובדים ואתה לא מצליח להינעל על הצוות האיכותי.

היכן הם אותם סופרמנים?

אז ראשית, אנחנו רוצים לחזק את ידיך. אל תתייאש. העובדים מדגם סופרמן מעטים הם עד למאוד.

מחקר באוניברסיטת אינדיאנה שעקב אחרי למעלה מ- 600,000 עובדים בעסקים שונים מאשר את המספרים שאנחנו מכירים: פחות מחמישה אחוזים מהעובדים הקיימים בעסק אחראים לכ- 25% מהביצועים העסקיים במקומות העבודה שלהם.

תעשה את החשבון – בעסק בן 100 איש, חמשת העובדים הטובים ביותר, מייצרים כרבע מהתפוקות. כל היתר מתחלק על פני 95 איש ברמות תרומה שונות, ובכמות תפוקה הולכת ופוחתת.

המשמעות היא דרמטית, ולרוב המנהלים לא ברורה מאליה:

הסופרמנים נדירים למדי. לא נתקלים ברבים מהם. ברוב המקרים העובד הממוצע הוא בינוני. מנגד, שניים, שלושה או ארבעה סופרמנים יכולים לשנות את התמונה העסקית שלך מהקצה אל הקצה. אתה לא יכול לאפשר לעצמך לחיות בלעדיהם, ואם אתה עדיין מנסה, קרוב לוודאי שאתה פשוט מתיש את עצמך למוות. מיותר.

מה שמביא אותנו לטעות הבאה של המנהלים:

כיצד להיתקע עם עובדים איומים ולהיכשל כמנהל?

בואו נקרא לילד בשמו. אם אתה מנהל עסק שיש לו איזו ארומה של הצלחה בעיני השכירים שלך, קרוב לוודאי שהעובדים שלך עסוקים, בין היתר, לרצות אותך בדפוסי התנהגות מעניינים יותר או פחות, אבל שאין להם שום קשר לביצועיהם.

הדפוסים הללו יכולים לכלול חנפנות, נחמדות היסטרית, "יחסי ציבור פנים משרדיים", השמעת קולות של עסוקים, הצגת מראה של הספקים גבוהים או יצירת מראית עין של "אי אפשר בלעדיו".

אבל האמת היא אחת. אם הם לא עובדים מדגם סופרמן, הם פשוט אינם.

הנגזרת יותר מעניינת. ברוב המקרים העובדים מדגם סופרמנים עסוקים בעבודה, חלשים בפוליטיקה משרדית, מביאים את התוצאות בפועל ומשוועים לתשומת לב שלוקחים אלו שקרובים לתשומת הלב שלך, ולא מבינים מדוע לא רואים אותם.

יותר גרוע, פעם בשנה הם מגלים שכולם מקבלים תוספת שכר או שחולקו תוספות שכר על פי תחושות בטן, רכילות פנימית ולא על פי ביצועים.

"אם אני קורע את עצמי כדי להביא את התוצאות הללו ומקבל את אותו שכר ואותה תוספת כמו דוד שעסוק בחיבוב עצמו על המנכ"ל והצגות רבות אבל בפועל לא מביא תוצאות ורק מטשטש את עיני המנכ"ל לכך, אז לא צריך, אני (מחק את המיותר) הולך, מפסיק להשקיע."

וכך מנהלים לוקחים עובדים מדגם סופרמן והופכים אותם לבינוניים או לסופרמנים – אצל המתחרים!

כיצד לטפח ולהישאר עם סופרמנים בעסק שלך?

המחקר שפורסם לאחרונה מאשש את הכללים הבאים, שמבוססים על נסיונות אמפיריים אצל אלפי עסקים שהמריאו, ואותם תוכל ליישם.

א. כדי לזהות עובד מסוג סופרמן יש להגדיר תפקיד. לכל עובד, תמיד, יש הגדרת תפקיד. מה בתחום אחריותו?
ללא הגדרה שכזו, לעולם לא תוכל לקבוע מי אחראי לתוצאות שהושגו והבעיה תחמיר ככל שאתה תתרחק מאזור הביצועי (קרי – תגדל).

ב. לכל עובד יש מדד ברור וחד משמעי לתרומה שלו. המדד עוקב אחרי הביצועים שלו, והמדד הזה (שהינו תוצאה ישירה של ביצועי העובד) הוא המרכיב העיקרי בגיבוש תשובה לשאלה: האם העובד הזה גרוע, בינוני, טוב, מצוין או סופרמן.

שיטות קידום לפי חוות דעת מנהלים, כך מגלה המחקר, לא שוות את הנייר שהן כתובות עליו. קשה ולא נעים לתת לאנשים ציון גרוע כאשר הם גרועים בפועל. לשיקוליהם נכנסים שיקולים אישיים (פוליטיקה, שמור לי ואשמור לך), חוסר נעימות ורצון להמנע מסכסוך וסתם חוסר נעימות לומר למישהו שהוא גרוע ומקומו מחוץ לארגון.

רק דבר אחד יכול לעשות זאת בקלות יחסית והוא אובייקטיבי: מדידה של התפוקות של אותו עובד. אם הם נמוכות ללא הכר, הן נמוכות ללא הכר, ללא תירוצים או הסברים. ורק כאשר הן מוצגות באופן נראה לעין ושקוף, העובדים הנוראיים בורחים מעצמם והטובים פורחים ומוערכים.

ג. קידום, שכר והטבות ניתנות תמיד כפועל יוצא מביצועים הנמדדים על פי סטטיסטיקות.
זה אולי נשמע מוזר שצריך לומר, אבל אם אני אגיע לבקר בעסק שלך, קרוב לוודאי שאגלה כיצד אתה מפר את הסעיף הזה. 'הבן (הלא יוצלח) של' משתכר יותר מהפקיד שעושה עבודה טובה פי שבע. המנהל חלק הלשון בעל התואר והקושי להשלים פרויקטים משתכר כפול מהעוזר שלו שמחזיק בפועל את המחלקה ונושא בכל הנטל.

אם אתה מעוניין לשמר את הסופרמנים, אתה חייב לתגמל אותם, ואתה חייב להעמיד שיטת תגמול שתחשוף אותם לתגמול מבוסס הצלחות, מטבע שגור בלשונם. רק אם תעשה זאת, הם יהיו מוכנים להישאר בעסק שלך.

כאשר תעמיד שיטת תגמול מסוג זה, תגלה פתאום שיש לך משאבים לתגמל כהלכה את הסופרמנים ולעודד את העובדים הגרועים לחפש את גורלם אצל המתחרים שלך.

זכור, הסופרמנים הינם אנשים שאחראים לעיקר הביצועים בעסק שלך. ברוב העסקים יש מעטים מהם.

מה יקרה כאשר שיטת התגמול והמדידות שלך תייצר מצב שבו העובדים הגרועים יפלטו מעצמם, והטובים יישארו מעצמם?

כאשר זה יקרה, תצטרך להדק את חגורת הבטיחות, ידידי. ודבר אחד בטוח, אתה תלמד מיידית מה המשמעות של לנהל עסק גדול, שכן ביצוע הפעולה הזו לבדה אחראי במידה רבה על שינוי הקידומת מעסק קטן ועמוס לעסק בינוני, ולעסק גדול.

האם בעיות עובדים מעכבות את התפתחות העסק שלך?

אם אתה מרגיש שהמנהלים שלך לא מחזירים את ההשקעה והשכר שלהם, או שאין לך מנהלים (הכוונה לאנשים שמתפקדים כמנהלים בפועל, גם אם הגדרת התפקיד והשכר הוא של 'פקידה'), קרוב לוודאי שמשהו לא עובד ממש כשורה בתחום.

מה עושים?
מניסיוננו, בעסקים כאלה התחושה היא שאתה לא יכול להשאיר את העסק לבד ולהתנתק ממנו לחופשה ארוכה מבלי שיגרמו נזקים בלתי הפיכים. ההרגשה היא שאתה צריך לסחוב את כל העולם על גבך, אתה משלם לעובדים, לספקים, למדינה והכי גרוע - השורה התחתונה לא ממש מצדיקה את המאמץ.

בכדי לסייע למנהלים שמרגישים שנתקעו באזור הזה, החלטנו לפתוח את ההרשמה לסמינר "עומס ושחיקה - מזניקים את הרווח הנקי".

בסמינר, נעבור על שורה ארוכה של חוקים וכללים נוספים שיש להכיר ושיישומם נדרש על מנת להמריא מעלה והלאה מאזור העומס והשחיקה.

אנחנו נתרגל את המיומנויות השונות ואת היישומים השונים עוד במהלך הסמינר, ובשעה שהמחיר של התעלמות מבעיות עומס ושחיקה נוראי, נראה לכם מדוע האתגר שבפיצוח הבעיות, קטן ממה שנוטים לחשוב.

אם אתם נמנים על המנהלים שנקלעו לאזור בעייתי זה, אנחנו מזמינים אתכם לקבל פרטים על הסמינר.
לחצו כאן כדי לקבל פרטים ונתונים נוספים.